Betrieb und Instandhaltung Aufzugsanlagen

Ein besonderer Aspekt der Rechtsgrundlagen ist die Frage, wann eine ZÜS (z. B. TÜV, DEKRA) eingeschaltet werden muss. Bei Aufzugsanlagen gilt grundsätzlich: Alle Aufzüge, die der Personenbeförderung dienen, unterliegen den ZÜS-Prüfpflichten der BetrSichV. Das heißt, sowohl die Abnahme als auch die wiederkehrenden Prüfungen (Haupt- und Zwischenprüfung) dürfen ausschließlich von einer ZÜS durchgeführt werden. Der Auftragnehmer kann und darf diese Prüfungen nicht in Eigenregie erledigen, sondern übernimmt hier die Rolle des Organisators und des anwesenden Ansprechpartners, der die korrekte Durchführung sicherstellt.

Für reine Lastenaufzüge ohne Personenbeförderung kann es Ausnahmen geben: Solche Anlagen gelten oft nicht als "überwachungsbedürftig" im Sinne der BetrSichV, sofern Personen nicht mitfahren können. Sie müssen dann zwar ebenfalls regelmäßig geprüft werden, aber dies kann unter Umständen durch eine zur Prüfung befähigte Person erfolgen statt durch eine ZÜS. In jedem Fall klärt der Auftragnehmer im Vorfeld bei jeder Anlage die Einordnung: Ist die Anlage ZÜS-pflichtig oder nicht? Er dokumentiert dies und richtet den Prüfplan entsprechend aus. Sollte der Betreiber unsicher sein, ob eine bestehende Hebeanlage als Aufzug im Sinne der Verordnung gilt, berät der Auftragnehmer hierzu (ggf. in Abstimmung mit der Behörde).

• Prüfung vor Inbetriebnahme: Jeder Personenaufzug muss eine ZÜS-Abnahme vor Inbetriebnahme haben. Der Auftragnehmer sorgt dafür, dass ohne diese Prüfung kein Betrieb erfolgt. Bei neuen Anlagen koordiniert er mit dem Hersteller und der ZÜS den Abnahmetermin. Bei Modernisierungen klärt er, ob das Ausmaß der Änderung eine neue Abnahme erfordert, und organisiert diese gegebenenfalls analog.

• Wiederkehrende Prüfungen: Wie zuvor erläutert, werden Haupt- und Zwischenprüfungen ausnahmslos von ZÜS-Prüfern vorgenommen. Der Auftragnehmer plant diese rechtzeitig vor Fälligkeit. In Absprache mit der ZÜS können mehrere Aufzüge an einem Termin geprüft werden, um effizient zu sein, sofern dies organisatorisch passt. Der Auftragnehmer stellt dem Prüfer alle notwendigen Hilfsmittel zur Verfügung (z. B. Prüfgewichte für Belastungsfahrten, die meist bei Hauptprüfungen benötigt werden, Messgeräte für Fahrkorbgwichtsüberlastung etc.). Ist der Prüfer eingetroffen, durchläuft der Auftragnehmer mit ihm gemeinsam das Prüfprogramm und assistiert (z. B. Fahrkorb in bestimmte Position fahren, Notablass betätigen unter Aufsicht, Dokumente vorlegen).

• Prüfplakette und Prüfberichte: Nach bestandener Prüfung bringt die ZÜS eine Plakette im Fahrkorb an, die Monat und Jahr der nächsten Hauptprüfung anzeigt. Der Auftragnehmer sorgt dafür, dass diese Plakette nicht beschädigt oder entfernt wird und für Nutzer sichtbar bleibt (Pflicht des Betreibers). Den Prüfbericht der ZÜS nimmt der Auftragnehmer entgegen, prüft ihn auf Inhalte (Mängelfreiheit oder Auflagen) und übergibt eine Kopie an den Auftraggeber. Er selbst behält das Original oder eine Zweitschrift im Prüfbuch. Sollte es Mängelberichte geben, so erstellt der Auftragnehmer unmittelbar einen Plan, um alle Beanstandungen fristgerecht zu beseitigen, und informiert die ZÜS nach Erledigung, bzw. vereinbart eine Nachprüfung.

• Sonderfälle: Wenn Behörden zusätzlich zu den Routineprüfungen Prüfungen anordnen (z. B. eine Gutachterprüfung nach einem Unfall oder an einer besonders kritischen Anlage), unterstützt der Auftragnehmer. Die amtlichen Gebühren oder Gutachterkosten hierfür trägt in der Regel der Auftraggeber, jedoch übernimmt der Auftragnehmer alle organisatorischen Schritte und stellt dem Prüfer alle gewünschten Informationen bereit. Genauso verhält es sich, wenn etwa für öffentlich zugängliche Aufzüge (z. B. in Einkaufszentren) weitere Nachweise verlangt werden – der Auftragnehmer koordiniert dies.

Durch die enge Zusammenarbeit mit den ZÜS und die vorausschauende Planung garantiert der Auftragnehmer, dass alle gesetzlichen Prüfvorgaben erfüllt werden, ohne dass der Auftraggeber sich im Detail darum kümmern muss. Die Verantwortung für das Einhalten der Prüfzyklen wird im Rahmen dieses Vertrags voll vom Auftragnehmer getragen.

Um die Qualität und Reaktionsschnelligkeit der Leistungen messbar und vertraglich abgesichert zu machen, werden klare Service-Level-Vereinbarungen (SLA) getroffen. Diese SLA definieren quantifizierbare Leistungskennwerte, die der Auftragnehmer im laufenden Betrieb einzuhalten hat. Sie betreffen insbesondere die Verfügbarkeit der Aufzugsanlagen, die zulässigen Ausfallzeiten, sowie Reaktions- und Wiederherstellungszeiten bei Störungen. Die SLA dienen sowohl dem Auftraggeber als Garantie für die Leistungsqualität als auch dem Auftragnehmer als Planungsgröße und Basis für ein internes Monitoring.

Typische SLA im Aufzugsbereich werden im Folgenden beschrieben. Die genauen Zielwerte und Schwellen werden in den Vertragsunterlagen festgelegt und basieren auf den Anforderungen des Auftraggebers (z. B. höhere Verfügbarkeitsanforderung bei kritischen Anlagen). Bei Nichteinhaltung der vereinbarten SLA-Werte greifen vertraglich definierte Konsequenzen (Malus-Regelungen), während im Falle einer Übererfüllung ggf. Bonusregelungen zur Anwendung kommen können, um den Auftragnehmer zu Bestleistungen zu motivieren.

• Technische Verfügbarkeit: Der Auftragnehmer garantiert eine Mindestverfügbarkeit der betreuten Aufzugsanlagen, typischerweise z. B. 99 % im Jahresmittel. Die Verfügbarkeit wird definiert als Verhältnis der tatsächlich betriebsbereiten Zeit zur Soll-Betriebszeit, in Prozent ausgedrückt. Ausfälle aufgrund geplanter Wartungen (die mit dem Auftraggeber abgestimmt sind) oder durch äußere, vom Auftragnehmer nicht beeinflussbare Umstände (z. B. Stromausfall im Gebäude, höhere Gewalt) werden in der Berechnung nicht als Ausfall gewertet. Ein Verfügbarkeitswert von 99 % bedeutet zum Beispiel, dass pro Anlage und Jahr maximal rund 3,7 Tage ungeplante Stillstandszeit auftreten dürfen. Für besonders wichtige Aufzüge könnte ein höherer Wert gefordert werden (z. B. 99,5 %, was ca. 1,8 Tage entspricht).

• Maximal zulässige Ausfallzeit pro Ereignis: Zusätzlich zur Gesamtjahresverfügbarkeit wird festgelegt, dass kein einzelnes Störungsereignis länger als eine bestimmte Höchstdauer andauern darf. Beispiel: Für kritische Personenaufzüge (z. B. behindertengerechter Hauptaufzug) darf ein individueller Ausfall nicht länger als 8 Stunden ununterbrochen bestehen, ohne dass zumindest eine Notlösung implementiert ist (z. B. alternative Beförderungsmöglichkeit, Beistellung von Personal als Tragehilfe etc.). Für weniger kritische Anlagen könnte eine höhere Grenze definiert werden (z. B. 24 Stunden). Sollte ein Ausfall diese Grenze überschreiten, muss der Auftragnehmer umgehend eskalieren (z. B. zusätzliche Ressourcen anfordern, Ersatzteile per Nachtexpress beschaffen). Im Vertrag können für solche Fälle Vertragsstrafen vorgesehen werden, falls die Überschreitung vom Auftragnehmer zu vertreten ist. Diese Klausel stellt sicher, dass auch in schwierigen Fällen der Auftragnehmer alles daran setzt, schnell zu lösen oder zu kompensieren.

• Verfügbarkeit während definierter Kernzeiten: Falls die Aufzüge insbesondere zu bestimmten Zeiten benötigt werden (z. B. während der Geschäftszeiten Mo–Fr 7–19 Uhr), kann die Verfügbarkeitsgarantie speziell auf diese Betriebszeitenfenster bezogen werden. Dann wird vereinbart, dass die SLA-Verfügbarkeit in diesem Kernzeitraum einzuhalten ist. Ausfälle außerhalb dieses Fensters sind weniger kritisch, werden aber dennoch zeitnah behoben. Dies erlaubt, Wartungsarbeiten z. B. in die nebenzeitlichen Bereiche zu legen, ohne die Kernzeit-Verfügbarkeit zu verletzen. Die Definition der Zeitfenster erfolgt in Abstimmung mit dem Auftraggeber.

• Geplante Wartungsfenster: Im SLA wird geregelt, wie viele und wie lange geplante Wartungsstillstände erlaubt sind, ohne die Verfügbarkeitsquote zu beeinträchtigen. Üblich ist, eine gewisse Zahl Stunden pro Anlage und Jahr für Wartungen auszunehmen (z. B. "pro Aufzug sind bis zu 8 Stunden pro Quartal für planmäßige Wartung vorgesehen"). Der Auftragnehmer stimmt die genaue Lage dieser Fenster im Voraus mit dem Auftraggeber ab (z. B. an Wochenenden oder abends). Überschreitet der Auftragnehmer die geplante Dauer (d.h. die Wartung dauert länger als vorgesehen und verursacht dadurch einen zusätzlichen Nutzungsausfall), so wird diese überschreitende Ausfallzeit als ungeplante Stillstandszeit gewertet und fließt in die Verfügbarkeitsrechnung ein bzw. kann zu SLA-Malus führen.

• SLA-Nichterfüllung und Bonus/Malus: Der Vertrag sieht vor, dass bei Nichterreichen der garantierten Verfügbarkeit entsprechende Malus-Regelungen greifen. Beispielsweise könnte je 0,5 % unter dem Zielwert eine prozentuale Vergütungskürzung vereinbart sein. Umgekehrt kann – falls der Auftraggeber es wünscht – ein Bonus gewährt werden, wenn die Verfügbarkeit über Plan liegt (dies soll den Auftragnehmer zu weiterer Optimierung anspornen). Alle Abweichungen werden in den SLA-Reports dokumentiert und gemeinsam ausgewertet.

• Reaktionszeit bei Störungsmeldung: Die Zeit zwischen der Meldung einer Störung (sei es durch einen Nutzer, den Auftraggeber oder ein automatisches Fernüberwachungssystem) und der ersten Reaktion des Auftragnehmers wird vertraglich festgelegt. Typisch ist eine sehr kurze Reaktionszeit auf Notrufe (z. B. < 1 Minute Sprechverbindung) und eine definierte Rückmeldezeit für allgemeine Störungen (z. B. innerhalb von 30 Minuten telefonisch Kontaktaufnahme durch einen Techniker zwecks Problemanalyse). Diese Phase dient der Qualifizierung der Störung: Der Auftragnehmer versucht remote zu diagnostizieren, gibt eventuell erste Anweisungen und entscheidet dann über das weitere Vorgehen (Vor-Ort-Einsatz).

• Vor-Ort-Einsatzbeginn: Wenn ein Vor-Ort-Einsatz erforderlich ist, verpflichtet sich der Auftragnehmer, innerhalb definierter Fristen einen qualifizierten Techniker an der Anlage eintreffen zu lassen. Hier können abgestufte Zeiten je nach Dringlichkeitskategorie vereinbart werden. Beispiel: Störungsklasse 1 (Personen eingeschlossen oder komplette Ausfall eines Hauptaufzugs) – Techniker < 1 Stunde vor Ort; Klasse 2 (wichtiger Aufzug ausgefallen, aber keine Gefahr) – Techniker < 3 Stunden vor Ort; Klasse 3 (geringere Priorität) – Techniker am nächsten Werktag vor Ort. Diese Zeiten sind als Maximalzeiten definiert, die in 95% der Fälle nicht überschritten werden dürfen. Der Auftragnehmer plant seine Bereitschaft so, dass auch nachts und an Wochenenden diese Vorgaben eingehalten werden können (z. B. durch Ablösungssystem, strategische Platzierung der Servicestützpunkte).

• Wiederherstellungszeit (Mean Time to Repair, MTTR): Neben der reinen Ankunftszeit wird im SLA oft eine maximale bzw. durchschnittliche Reparaturdauer vereinbart. Beispielsweise könnte gefordert werden, dass 90 % aller Störungen innerhalb von 4 Stunden nach Techniker-Eintreffen behoben sein müssen. Alternativ kann ein Durchschnitt (MTTR) über alle Fälle definiert werden (z. B. Durchschnittliche Störungsbehebungszeit = 3 Stunden). Wichtig ist, dass hier realistische, aber ambitionierte Werte gesetzt werden, die der Auftragnehmer durch effiziente Prozesse erreicht. Für schwerwiegende Defekte, die eine längere Reparatur erfordern, greifen wiederum die oben genannten maximalen Ausfallzeiten und Eskalationsprozeduren.

• Verfügbarkeit der Rufbereitschaft: Ein SLA-Punkt betrifft auch die Erreichbarkeit der Notruf- und Störungs-Hotline. Hier kann festgelegt sein, dass z. B. 99 % der Anrufe sofort angenommen werden (bzw. bei besetzter Leitung innerhalb 60 Sekunden ein Rückruf erfolgt). Der Auftragnehmer richtet hierfür gegebenenfalls eine redundante Erreichbarkeit ein (mehrere Mitarbeiter im Schichtdienst, Backup-Leitstelle), um diese Quote sicherzustellen. Ebenso wird vereinbart, dass Notrufe niemals auf einem Anrufbeantworter landen, sondern immer persönlich entgegengenommen werden.

• Eskalationsstufen: In den SLA kann definiert werden, dass bei Überschreiten bestimmter Zeitmarken automatische Eskalationen erfolgen. Beispiel: Wenn ein Techniker nach 60 Minuten noch nicht am Einsatzort eingetroffen ist, obwohl SLA 1 Stunde vorsieht, muss der Auftragnehmer einen höheren Vorgesetzten informieren und ggf. zusätzliche Ressourcen mobilisieren (z. B. einen weiteren Techniker oder den nächstgelegenen Subunternehmer). Solche Mechanismen stellt der Auftragnehmer intern in seinem Qualitätsmanagement sicher. Für den Auftraggeber bedeutet das, dass auch bei ungewöhnlichen Umständen (etwa zwei gleichzeitigen kritischen Störungen) eine Priorisierung und ggf. Nachalarmierung erfolgt, um die SLA dennoch möglichst einzuhalten.

• SLA-Reporting: Bestandteil der Vereinbarung ist, dass der Auftragnehmer regelmäßig (monatlich oder quartalsweise) einen SLA-Report vorlegt. Darin werden die Kennzahlen den Sollwerten gegenübergestellt: Anzahl der Störungen nach Kategorien, durchschnittliche Reaktionszeit, durchschnittliche Reparaturzeit, Verfügbarkeitsquote im Zeitraum etc., und ob die vereinbarten Ziele erreicht wurden. Abweichungen werden erläutert ("z. B. Aufzug A Verfügbarkeit 96 % wegen Motorschaden im März, siehe Bericht XY"). Dieses Reporting schafft Transparenz und ermöglicht dem Auftraggeber, die Leistung objektiv zu überwachen. Bei wiederholter Unterschreitung von SLA-Vorgaben wird gemeinsam eine Ursachenanalyse durchgeführt, und der Auftragnehmer muss Maßnahmen zur Verbesserung vorschlagen (z. B. zusätzliches Personal einsetzen, erweitertes Ersatzteillager, Schulung zu bestimmten Problemstellungen), um wieder in den Zielbereich zu gelangen.

Mit diesen SLA wird festgelegt, wie schnell und zuverlässig der Auftragnehmer seine Leistungen erbringen muss, insbesondere im Störungsfall. Sie schützen den Auftraggeber vor unzumutbar langen Stillständen und dienen dem Auftragnehmer als klare Zielvorgabe. Beide Parteien profitieren von den eindeutig definierten Erwartungen: Der Auftraggeber erhält eine vertraglich gesicherte Servicequalität, der Auftragnehmer kann anhand der SLA seine Ressourcen planen und seine Performance kontinuierlich messen.

Zur Bewertung der Leistung des Auftragnehmers und zur kontinuierlichen Verbesserung werden messbare Key Performance Indicators (KPIs) festgelegt. Diese Kennzahlen ermöglichen es, die Einhaltung der vertraglichen Pflichten quantitativ zu überwachen und Trends im Anlagenbetrieb zu erkennen. Die KPIs werden eng mit den SLA verknüpft sein und regelmäßig im Reporting ausgewertet. Nachstehend sind die wichtigsten KPI im Zusammenhang mit der technischen Betriebsführung der Aufzüge aufgeführt:

• Verfügbarkeitsquote der Aufzugsanlagen: Dieser KPI misst die tatsächliche technische Verfügbarkeit jeder Aufzugsanlage über einen definierten Zeitraum (Monat, Quartal, Jahr) in %. Berechnet wird sie gemäß SLA-Definition (Verhältnis Betriebszeit zu Ausfallzeit, bereinigt um geplante Stillstände). Zielwert ist beispielsweise ≥ 99 %. Eine hohe Verfügbarkeitsquote zeigt, dass der Auftragnehmer Störungen effektiv vorbeugt und aufgetretene schnell behebt. Im Reporting wird die Verfügbarkeit pro Anlage und als Durchschnitt aller Anlagen ausgewiesen. Abweichungen vom Zielwert sind zu kommentieren („Aufzug 2 nur 95 % Verfügbarkeit, da im Februar Getriebebruch mit 3 Tagen Ausfall – Maßnahme: Ersatzgetriebe jetzt auf Lager, um künftige Ausfallzeit zu reduzieren“).

• Termintreue der Wartungen und Prüfungen: Dieser KPI gibt an, zu wie viel Prozent die planmäßigen Wartungstermine und gesetzlichen Prüftermine fristgerecht durchgeführt wurden. Das Ziel ist 100 % Einhaltung. Die Berechnung erfolgt als Anteil fristgerecht erledigter Termine an allen geplanten Terminen im Zeitraum. Beispielsweise: im Quartal waren 10 Wartungen vorgesehen, alle 10 wurden planmäßig durchgeführt = 100 %; wenn 1 Wartung um 2 Wochen überzogen wurde, dann 90 %. Besonders kritisch sind gesetzliche Prüftermine (ZÜS-Prüfungen) – diese dürfen nicht überschritten werden. Daher wird deren Einhaltung ggf. separat als KPI „Compliance-Quote“ erfasst. Dieser KPI gibt dem Auftraggeber die Sicherheit, dass der Auftragnehmer die Terminüberwachung im Griff hat und seinen planerischen Pflichten nachkommt.

• Einhaltung der gesetzlichen Prüffristen (Compliance-Quote): Dieser spezielle KPI betrachtet ausschließlich die gesetzlich vorgeschriebenen Prüfungen (Haupt- und Zwischenprüfungen, ggf. besondere Prüfungen). Zielwert ist hier 100 % – jede Prüfung muss innerhalb des vorgeschriebenen Intervalls erfolgen. Jeder Verstoß (also eine Fristüberschreitung) wäre ein gravierender Mangel. Daher ist im Normalfall diese Quote immer 100 %. Sollte sie auch nur geringfügig darunter liegen, müsste der Auftragnehmer unverzüglich Bericht erstatten und Korrekturmaßnahmen einleiten (inkl. Ursachenanalyse, warum es zum Verfehlen kam). Zusätzlich zur reinen Rückschau kann der Auftragnehmer hier eine vorausschauende Komponente etablieren, z. B. ein Ampelsystem für anstehende Prüfungen (grün = alles planmäßig, gelb = steht in <1 Monat an, rot = überfällig), um proaktiv zu steuern, dass kein Termin versäumt wird.

• Durchschnittliche Störungsbehebungszeit: Dieser KPI misst, wie lange im Schnitt eine Störungsbeseitigung dauert, vom Eingang der Störungsmeldung bis zur Wiederherstellung der Betriebsbereitschaft (vergleichbar dem MTTR). Er wird z. B. über alle Störungen eines Quartals gemittelt. Außerdem kann er nach Kategorien ausgewertet werden (kritische vs. weniger kritische Störungen). Zielvorgaben leiten sich aus den SLA ab, z. B.: „90 % aller Störungen Klasse A in <4 Stunden behoben, Klasse B in <8 Stunden“. Ein niedriger Durchschnittswert zeigt die Effizienz des Instandsetzungsteams. Sollte ein Trend zu längeren Behebungszeiten erkennbar sein, müsste der Auftragnehmer gegensteuern (z. B. durch mehr Personal, bessere Ersatzteilhaltung).

• Anzahl ungeplanter Stillstände / Störungsfrequenz: Hier wird erfasst, wie viele Störfälle pro Anlage und Zeitraum aufgetreten sind. Beispiel: "im letzten Quartal 1 Störung an Aufzug 1, 3 Störungen an Aufzug 2" etc. Daraus lässt sich erkennen, ob bestimmte Anlagen besonders störanfällig sind oder ob die Gesamtstörungszahl abnimmt/ zunimmt. Ziel ist es, die Störungsanzahl durch präventive Instandhaltung zu minimieren. Der Auftraggeber könnte z. B. als Ziel formulieren: "< X Störungen pro Aufzug und Jahr". Natürlich lassen sich Störungen nie komplett vermeiden, aber ein deutlicher Anstieg der Frequenz signalisiert Handlungsbedarf (z. B. nähert sich die Anlage dem Lebensende oder es gibt systematische Probleme). Dieser Indikator steht in engem Zusammenhang mit der Verfügbarkeit, ist aber granularer. Er hilft, auffällige Ausreißer zu identifizieren.

• Nutzerzufriedenheit / Feedback-Qualität: Neben den technischen KPIs kann auch die Zufriedenheit der Nutzer und des Auftraggebers mit dem erbrachten Service als Qualitätskriterium dienen (man spricht hier auch von "XLA" – eXperience Level Agreements). Dies ist schwer direkt messbar, kann aber qualitativ erhoben werden, z. B. durch jährliche Befragungen des Auftraggebers oder der Gebäudenutzer. Aspekte könnten sein: War die Kommunikation im Störungsfall freundlich und hilfreich? Waren Berichte verständlich? Wurden Nutzerbeschwerden ernst genommen? Der Auftragnehmer sollte bereit sein, solche weichen Faktoren ebenfalls in seine Leistungsbeurteilung einzubeziehen und kontinuierlich zu verbessern (z. B. Schulung der Servicetechniker in Auftreten und Kommunikation).

Für die wichtigsten KPIs (Verfügbarkeit, Reaktions-/Reparaturzeiten, Fristeneinhaltung) werden im Vertrag konkrete Zielwerte und Schwellen definiert. Die Erfüllung wird, wie oben beschrieben, regelmäßig überprüft (SLA-Reporting). Bei Abweichungen greifen vertraglich festgelegte Mechanismen (z. B. Nachbesserungspläne, Vertragsstrafen bei Unterschreiten kritischer Schwellen, Bonus bei Überschreitung von Zielwerten).

Durch die Etablierung dieser Kennzahlen wird die Leistung transparent und steuerbar. Der Auftragnehmer richtet ein internes KPI-Monitoring ein, um die Qualität kontinuierlich zu überwachen und Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren (kontinuierlicher Verbesserungsprozess, KVP). Für den Auftraggeber sind die KPIs ein Mittel, die Einhaltung der vertraglichen Pflichten objektiv nachzuhalten, ohne sich in jedes Detail der Ausführung einarbeiten zu müssen. Die KPI-Entwicklung wird typischerweise in regelmäßigen Jour Fixe-Besprechungen erörtert und ggf. werden Maßnahmen vereinbart, falls Kennzahlen vom Soll abweichen.

Die gesamte beschriebene Leistung wird im Rahmen dieser Ausschreibung in einem einzigen Los vergeben. Das bedeutet, ein einziger Auftragnehmer (bzw. ein Bieter oder eine Bietergemeinschaft) übernimmt vollumfänglich alle Aufgaben der technischen Betriebsführung und Instandhaltung der Aufzugsanlagen, wie oben dargestellt. Durch diese Gesamtvergabe in einem Los wird eine klare Verantwortungszuweisung erreicht: Es gibt keine Überschneidungen oder Unklarheiten zwischen mehreren Dienstleistern, sondern der Auftragnehmer trägt die Gesamtverantwortung für den sicheren Betrieb der Aufzüge. Schnittstellenprobleme werden so minimiert.

Der Bieter muss in seinem Angebot sämtliche beschriebenen Leistungen berücksichtigen und preislich einpreisen. Es ist nicht vorgesehen, die Leistungen aufgeteilt an verschiedene Anbieter zu vergeben; vielmehr sucht der Auftraggeber einen Partner, der die gesamte Leistungspalette abdecken kann (ggf. unter Einsatz von Nachunternehmern, aber in eigener Verantwortung).

Diese Losbildung stellt hohe Anforderungen an den Bieter, sowohl hinsichtlich seiner fachlichen Breite (Wartung, Prüfung, Notdienst, Modernisierung – all das muss er abdecken) als auch hinsichtlich seiner Kapazität. Die Eignungsanforderungen spiegeln dies wider, indem z. B. Referenzen für vergleichbare Gesamtverantwortungs-Aufträge verlangt werden.

Leistungsgegenstand dieses Loses ist die ganzheitliche Betreuung der Aufzugsanlagen des Auftraggebers. Dazu zählen alle Leistungen gemäß obiger Beschreibung (Wartung, Prüfungen, Instandhaltung, Störungsdienst, Dokumentation, Betreiberpflichten-Services) für sämtliche im Bestand befindlichen Aufzüge des Auftraggebers.

• Personenaufzüge: Alle Personen- und Kombi-Aufzüge, die dem Transport von Menschen dienen, einschließlich solcher mit besonderen Ausstattungen (z. B. behindertengerechte Aufzüge, Bettenaufzüge in Krankenhäusern, Panoramaaufzüge, Feuerwehraufzüge sofern vorhanden). Sowohl konventionelle Aufzüge mit Maschinenraum als auch maschinenraumlose Aufzüge (MRL) fallen darunter.

• Lastenaufzüge: Alle Lastenaufzüge und Güteraufzüge, sei es mit oder ohne Begleitmöglichkeit für Personen. Dazu zählen z. B. große Lastenaufzüge in Industriebetrieben, die vorrangig dem Materialtransport dienen, aber nach Bedarf auch Personen mitnehmen (mit entsprechender Zulassung), oder reine Güteraufzüge in Lagern.

• Hydraulische Aufzüge: Speziell alle Aufzüge mit hydraulischem Antriebssystem (meistens geringer Förderhöhe, z. B. 2-3 Stockwerke), egal ob zur Personen- oder Lastenbeförderung. Diese Anlagen haben besondere Wartungsanforderungen (Hydraulikölpflege, Dichtungsprüfungen), die im Leistungsumfang enthalten sind.

• Sonstige Aufzüge/Sonderaufzüge: Dazu gehören ggf. Kleingüteraufzüge (Speiseaufzüge) falls vorhanden, Paternosteraufzüge (historische kontinuierliche Aufzüge, die besonderer Betreuung bedürfen) oder spezielle Aufzüge wie Schrägaufzüge oder Freiluft-/Außenaufzüge an Gebäudefassaden. Auch diese Anlagen werden vom Auftragnehmer mitbetreut, sofern sie in der Anlagenliste des Auftraggebers aufgeführt sind.

Eine detaillierte Anlagenliste mit allen relevanten technischen Daten (Aufzugstyp, Tragfähigkeit, Förderhöhe bzw. Haltestellenanzahl, Baujahr, Hersteller, Standort usw.) wird den Vergabeunterlagen beigefügt. Alle dort aufgeführten Anlagen gehören zum Leistungsumfang. Sollte der Auftraggeber während der Vertragslaufzeit neue Aufzugsanlagen beschaffen oder bestehende stilllegen/außer Betrieb nehmen, wird der Leistungsumfang entsprechend dynamisch angepasst. Z. B. können neu hinzugekommene Anlagen über eine vertraglich vereinbarte Preisanpassung (Einheitspreise pro Anlage oder pro Wartung) in das Vertragsverhältnis aufgenommen werden. Umgekehrt können stillgelegte oder außer Betrieb genommene Anlagen aus dem Leistungsumfang (und der Vergütung) herausgenommen werden, gemäß den im Vertrag definierten Regelungen zur Leistungsänderung (z. B. basierend auf VOB/B oder entsprechenden Anpassungsklauseln). Somit bleibt der Vertrag flexibel und kann an veränderte Bestände angepasst werden.

Durch die Vergabe in einem Los übernimmt der Auftragnehmer auch die Gesamtkoordination aller eventuell erforderlichen Subleistungen. Es obliegt ihm, ggf. Subunternehmer für Spezialaufgaben einzusetzen – beispielsweise ein autorisiertes Elektrounternehmen für gesetzlich vorgeschriebene Prüfungen der Elektroanlagen, falls er diese nicht selbst erbringen darf, oder einen spezialisierten Partner für die Notrufzentrale, falls er keinen eigenen Notrufservice betreibt. In jedem Fall verbleibt die Verantwortung vollständig beim Hauptauftragnehmer. Dieser muss die Einhaltung aller Anforderungen durch eingesetzte Nachunternehmer sicherstellen und regelmäßig überwachen. Der Auftraggeber hat einen einzigen Ansprechpartner (den Hauptauftragnehmer) für alle Belange rund um die Aufzüge. Die Kommunikationswege sind dadurch vereinfacht und der Auftragnehmer übernimmt auch die interne Koordination zwischen verschiedenen Gewerken (z. B. falls für eine Modernisierung ein Bauunternehmen beteiligt werden muss, steuert der Auftragnehmer dies als Teil seiner Leistung, soweit es den Aufzug betrifft).

Der Vertrag wird voraussichtlich für eine mehrjährige Laufzeit geschlossen, z. B. 4 Jahre mit Verlängerungsoption. Die genaue Laufzeit und mögliche Verlängerungs-/Optionszeiträume werden in den Vergabeunterlagen festgelegt. Während des Leistungszeitraums muss der Auftragnehmer die Leistungen in gleichbleibend hoher Qualität erbringen. Eine Einarbeitungsphase am Anfang (Mobilisierungsphase) und eine Abschlussphase am Ende (Demobilisierung) sind im Angebot mit zu berücksichtigen.

Zum Vertragsende ist eine geordnete Übergabe sicherzustellen, falls der Auftrag danach nicht verlängert oder an einen anderen Dienstleister vergeben wird. Der Auftragnehmer verpflichtet sich, alle Dokumentationen vollständig zu übergeben, offene Maßnahmen mitzuteilen und (in angemessenem Umfang) eine Einarbeitung eines Nachfolgedienstleisters zu unterstützen. Dies dient dazu, einen bruchlosen Übergang zu gewährleisten und die Betriebssicherheit der Aufzüge auch über den Vertragszeitraum hinaus zu sichern. Entsprechende Regelungen (z. B. für eine Mitarbeit des Auftragnehmers in den letzten Vertragswochen an der Datenübergabe, gemeinsame Begehung mit Nachfolger etc.) werden vertraglich getroffen.

Die Vergütung der Leistungen erfolgt in der Regel als Pauschalpreis (ggf. in Form einer Jahrespauschale, zahlbar in monatlichen Raten). In dieser Pauschale sind sämtliche planmäßigen Leistungen gemäß dieser Leistungsbeschreibung enthalten. Dazu zählen insbesondere alle Wartungsarbeiten, planmäßige Inspektionen, gesetzliche Prüfvorbereitungen und Begleitungen, Dokumentation, Bereitschaftsdienst etc., soweit nicht ausdrücklich anders vereinbart. Die Pauschale deckt auch den üblichen Verschleißteilebedarf ab (Kleinmaterial, Schmierstoffe, Dichtungen, Schrauben etc.).

Für nicht planbare Mehrleistungen kann eine separate Vergütungsregelung vereinbart werden. Dazu zählen beispielsweise größere Instandsetzungen infolge unvorhersehbarer Defekte, der Ersatz von kostenintensiven Komponenten (z. B. Komplettaustausch der Steuerung, Erneuerung des Antriebsmotors) oder Modernisierungsmaßnahmen. Hier kann im Vertrag vorgesehen sein, dass solche Leistungen nach Aufwand (Einheitspreise oder Stundensätze) oder nach vorherigem Einzelangebot vergütet werden. Um den Umfang einzugrenzen, wird typischerweise eine Leistungsgrenze definiert – z. B. alle Einzelreparaturen bis zu einem Wert von XYZ € sind in der Pauschale enthalten, darüber hinausgehende Maßnahmen bedürfen einer separaten Beauftragung. Ebenso kann geregelt sein, dass Ersatzteile bis zu einem bestimmten Stückpreis inklusive sind, teurere Ersatzteile jedoch extra berechnet werden. Diese Details sind vom Bieter in seinem Angebot transparent darzustellen.

Die Pauschalvergütung sollte auch die Kosten für die Zustandsüberwachung und Erstellung von Modernisierungskonzepten enthalten – also alles, was im Sinne einer Totalservice-Vereinbarung erwartet wird. Nicht enthalten sind selbstverständlich externe Gebühren (z. B. Gebühren der ZÜS-Prüfer, behördliche Abnahmen); solche Kosten trägt der Auftraggeber direkt oder der Auftragnehmer legt sie als durchlaufende Posten weiter (je nach Vereinbarung).

Im Angebot sind vom Bieter etwaige Preisgleitklauseln zu benennen (z. B. Indexierung bei sehr langfristigen Verträgen) sowie die Konditionen für die optionalen Verlängerungsjahre. Außerdem sollte der Bieter klar angeben, welche Leistungen er als Sonderleistungen außerhalb der Pauschale ansieht, damit es im Vertragsvollzug keine Unklarheiten gibt. Grundsätzlich gilt aber: Alle Leistungen, die zum beschriebenen Betriebskonzept gehören, gelten als mit der Pauschale abgegolten, solange sie nicht explizit ausgenommen wurden.

Trotz des umfassenden Leistungsumfangs gibt es klare Abgrenzungen zu anderen Verantwortungsbereichen. Diese dienen dazu, Missverständnisse zu vermeiden und festzulegen, welche Aufgaben nicht vom Auftragnehmer im Rahmen dieses Loses übernommen werden. Alles, was unmittelbar mit Wartung, Inspektion, Instandsetzung und sicherem Betrieb der Aufzüge zusammenhängt, ist Teil dieses Loses – außer es ist ausdrücklich ausgenommen. Dinge hingegen, die im Einflussbereich des Auftraggebers liegen (z. B. Bedienung der Anlage, bauliche Infrastruktur), bleiben in der Verantwortung des Auftraggebers, wobei der Auftragnehmer hier unterstützend wirkt, aber nicht die letztliche Verantwortung trägt.

• Bedienung der Aufzüge im Alltagsbetrieb: Die tägliche Nutzung und Bedienung der Aufzugsanlagen (durch Fahrgäste, Mitarbeiter des Auftraggebers etc.) liegt weiterhin vollständig beim Auftraggeber bzw. den Nutzern. Der Auftragnehmer stellt sicher, dass die Anlagen betriebsbereit und sicher sind, übernimmt aber keine Bedienleistungen (wie z. B. Fahrstuhlführer o. ä.). Der Auftraggeber ist dafür verantwortlich, dass die Benutzer die Aufzüge ordnungsgemäß verwenden (z. B. keine Überladung, keine unsachgemäße Nutzung); der Auftragnehmer kann hierbei durch Hinweisschilder oder Empfehlungen unterstützend tätig sein, jedoch nicht durch dauernde Präsenz.

• Einfache tägliche Sicht- und Funktionskontrollen: Es ist üblich, dass Verantwortliche des Betreibers (z. B. Hausmeister oder Sicherheitspersonal) in regelmäßigen Abständen einfache Kontrollen vornehmen – etwa morgens prüfen, ob die Aufzüge ordnungsgemäß in der Grundstellung stehen, Kabinenbeleuchtung funktioniert, Notruf testweise auslösen (je nach interner Regel) etc. Solche Routinekontrollen bleiben in der Verantwortung des Auftraggebers. Der Auftragnehmer kann auf Wunsch Checklisten dafür bereitstellen und das Personal schulen, führt diese Routinechecks aber nicht selbst täglich durch (außer es wird separat vereinbart, z. B. wenn ein On-Site-Techniker des Auftragnehmers dauerhaft vor Ort ist). Wenn dem Betreiberpersonal dabei Unregelmäßigkeiten auffallen, meldet es diese an den Auftragnehmer (Stördienst). Umgekehrt informiert der Auftragnehmer das Betreiberpersonal über relevante Einschränkungen oder Vorsichtsmaßnahmen (z. B. "Aufzug 1 bis zur Reparatur nur im Notbetrieb nutzen, nicht für Publikum freigeben").

• Kostenintensive Ersatzteile und Modernisierungen: Die Lieferung und Montage von Ersatzteilen ist grundsätzlich im Leistungsumfang enthalten, solange es sich um übliche Verschleiß- und Kleinteile handelt. Hochwertige oder sehr teure Ersatzteile sowie umfangreiche Modernisierungen sind dagegen ausgenommen und werden separat vergütet. Beispielsweise kann im Vertrag geregelt sein, dass der Austausch eines kompletten Antriebsmotors oder der gesamten Steuerung – sofern außerhalb der planmäßigen Modernisierungsstrategie erforderlich – als Sonderleistung gilt. Der Auftragnehmer übernimmt zwar die Planung, Beschaffung und Einbau solcher Teile (inkl. Funktionsprüfung), aber die Kosten für derart große Komponenten trägt der Auftraggeber zusätzlich, falls nicht anders vereinbart. Der Auftragnehmer wird den Auftraggeber in solchen Fällen vor der Beschaffung informieren und eine Freigabe einholen, insbesondere da meist mehrere Optionen (Reparatur vs. Neuteil, verschiedene Fabrikate) bestehen.

• Neubeschaffung von Anlagen und größere Umbauten: Sollte der Auftraggeber während der Vertragslaufzeit neue Aufzugsanlagen errichten (z. B. im Zuge eines Gebäudeumbaus) oder bestehende Anlagen wesentlich umbauen lassen (z. B. Austausch der gesamten Aufzuganlage, Anbau weiterer Haltestellen), so fällt dies nicht in diesen Wartungsvertrag als solches. Die Durchführung solcher Projekte (Planung, Lieferung, Montage neuer Aufzüge) ist nicht Bestandteil dieses Loses. Allerdings ist die Schnittstelle so gestaltet, dass der Auftragnehmer frühzeitig eingebunden wird: Er berät den Auftraggeber hinsichtlich Kompatibilität der neuen Anlage mit dem Wartungskonzept, übernimmt ggf. die Abnahmeprüfung der neuen Anlage und integriert sie anschließend in seinen Betreuungsumfang (gegen entsprechende Anpassung der Vergütung). Die eigentliche Projektabwicklung (Neubau/Umbau) obliegt dem Auftraggeber bzw. einem separaten Auftragnehmer; der hier beschriebene Auftragnehmer muss jedoch kooperieren, z. B. durch Abstimmung von Terminen (etwa Stromabschaltungen, Außerbetriebnahmen benachbarter Aufzüge während Bauarbeiten) und durch Bereitstellung seiner Anlagenkenntnis.

• Schnittstelle zur baulichen Gebäudeinfrastruktur: Aufzugsanlagen sind in die Gebäudestruktur eingebunden (Schachtgerüst, Fahrkorbführung, Maschinenraum-Boden usw.). Die bauliche Unterhaltung des Gebäudes (z. B. Statik des Aufzugsschachts, Tragfähigkeit der Decken, Zustand der Schächte, Türöffnungen im Mauerwerk) bleibt in der Verantwortung des Auftraggebers bzw. dessen Facility Management. Der Auftragnehmer überwacht und meldet zwar auffällige Punkte (z. B. Wassereintritt in den Aufzugsschacht, Risse oder Setzungen am Schachtgerüst, unzureichende Beleuchtung im Maschinenraum), aber die Instandsetzung dieser baulichen Mängel gehört nicht zum Leistungsumfang dieses Loses. Hier muss eng zusammengearbeitet werden: Erkennt der Auftragnehmer einen baulichen Mangel, informiert er den Auftraggeber unverzüglich, der dann entsprechende Fachfirmen beauftragt. Umgekehrt informiert der Auftraggeber den Auftragnehmer über geplante bauliche Prüfungen oder Änderungen, die die Aufzüge betreffen (z. B. Sanierung des Schachtenschachts, Asbestbeseitigung im Maschinenraum), damit der Auftragnehmer seine Arbeiten darauf abstimmen kann.

• Behördliche Auflagen und Prüfungen außerhalb der Instandhaltung: Sollte eine Behörde zusätzliche Prüfungen oder Gutachten anordnen, die über den normalen Prüfrahmen hinausgehen (z. B. ein Sondergutachten durch einen Sachverständigen nach einem schweren Unfall, Prüfung vor Inbetriebnahme eines Aufzugs bei einer Veranstaltung durch TÜV), so unterstützt der Auftragnehmer den Auftraggeber zwar technisch und organisatorisch, jedoch sind die amtlichen Gebühren oder Gutachterkosten dafür nicht in der Wartungspauschale enthalten. Diese Kosten trägt der Auftraggeber separat, außer der außerordentliche Prüfaufwand wurde durch einen Fehler des Auftragnehmers verursacht. Im Vertrag wird festgelegt, wie solche Fälle gehandhabt werden (i.d.R. Nachweis und Separatberechnung der Fremdkosten).

• Verbleibende Betreiberpflicht des Auftraggebers (Aufsichtspflicht): Gemäß den Grundsätzen (u. a. VDI 3810) bleibt der Auftraggeber trotz Delegation in der Pflicht, einen geeigneten Auftragnehmer auszuwählen und die Leistungserbringung angemessen zu kontrollieren. Diese Verantwortung des Auftraggebers liegt naturgemäß außerhalb des Loses – aber der Auftragnehmer erleichtert die Wahrnehmung dieser Pflicht durch maximale Transparenz und Kooperation. Das heißt: regelmäßige Berichtserstattung, proaktive Kommunikation bei Problemen, Teilnahme an Kontrollgesprächen und Audits, Offenlegung der Qualifikationen etc. sind für den Auftragnehmer selbstverständlich. So kann der Auftraggeber seiner Überwachungsverantwortung nachkommen, ohne in die operative Ausführung eingreifen zu müssen.

• Weitere externe Dienstleister: Falls bestimmte Leistungen bewusst aus dem Los herausgenommen wurden oder bereits durch andere Verträge abgedeckt sind, werden diese Schnittstellen klar geregelt. Zum Beispiel könnte der Auftraggeber bereits einen separaten Notrufdienstvertrag mit einem Spezialanbieter haben. In so einem Fall würde der Auftragnehmer zwar die Zusammenarbeit mit diesem Notrufanbieter sicherstellen (z. B. Austausch von Kontaktdaten, Festlegung der Zuständigkeiten bei Personenbefreiung), aber nicht selbst die Notrufzentrale stellen. Solche Konstellationen sind im Angebot anzugeben und im Vertrag festzuhalten, um Überschneidungen oder Lücken zu vermeiden. Allgemein gilt: Der Auftragnehmer soll ein Höchstmaß an integrierter Leistung bieten; sollten dennoch Überschneidungen mit anderen Gewerken (z. B. Gebäudeleittechnik, Energieversorgung) auftreten, sind diese abzugrenzen.

Die Leistungsabgrenzung wird im Vertragstext präzise beschrieben, um sicherzustellen, dass beide Parteien wissen, wer welche Aufgaben übernimmt. Prinzipiell gilt: Alles, was unmittelbar mit dem Betrieb, der Wartung, Prüfung und Instandsetzung der Aufzüge zusammenhängt, ist Teil dieses Loses, es sei denn, es wird ausdrücklich ausgenommen. Dinge, die in die Sphäre des Auftraggebers fallen (Bedienpersonal, bauliche Veränderungen, unternehmensinterne Entscheidungen), verbleiben dort, wobei der Auftragnehmer im Rahmen der Betreiberpflichten-Übernahme unterstützend mitwirkt, aber keine letztliche Entscheidungs- oder Kostentragungshoheit hat.

Angesichts der sicherheitskritischen Natur der Leistung und des erheblichen Umfangs der Verantwortung werden hohe Anforderungen an die Bieter gestellt. Jeder Interessent muss im Rahmen der Eignungsprüfung nachweisen, dass er fachkundig, leistungsfähig und zuverlässig ist (gemäß den Vorschriften des Vergaberechts, z. B. §§ 122 GWB, 46/47 VgV bei öffentlichen Vergaben oder entsprechende UVgO-Regelungen). Nachfolgend sind die wesentlichen Eignungskriterien aufgeführt, die ein Bieter erfüllen muss. Diese Kriterien dienen dazu sicherzustellen, dass nur qualifizierte Fachfirmen für diesen sicherheitsrelevanten Auftrag in Betracht kommen.

• Erfahrungsnachweis (Referenzen): Der Bieter muss umfassende Erfahrungen im Bereich Wartung, Prüfung und Betriebsführung von Aufzugsanlagen nachweisen. Dies soll durch geeignete Referenzen belegt werden. Gefordert wird das Benennen von mindestens drei vergleichbaren Projekten/Verträgen in den letzten 3–5 Jahren, in denen der Bieter Aufzugsanlagen in Industrie- oder Verwaltungsgebäuden betreut hat. Die Referenzen sollten idealerweise den Umfang und Art der betreuten Aufzüge (Anzahl, Typen, ggf. besondere Anforderungen), den Leistungsinhalt (Wartung, Notdienst, evtl. Vollservice) und die Vertragsdauer sowie Ansprechpersonen beim jeweiligen Auftraggeber enthalten. Diese dienen der Vergabestelle zur Verifizierung, dass der Bieter bereits ähnliche Leistungen erfolgreich erbracht hat.

• Qualifiziertes Personal: Der Bieter muss über ausreichend qualifiziertes Fachpersonal für die Erbringung der Leistung verfügen. Mindestens eine zur Prüfung befähigte Person für Aufzugsanlagen gemäß TRBS 1203 muss im Team vorhanden sein (Nachweis z. B. durch Zertifikat oder Schulungsnachweis sowie Beschreibung der Berufserfahrung dieser Person). Zudem sind genügend Servicetechniker mit abgeschlossener relevanter Berufsausbildung einzusetzen – typischerweise Aufzugsmonteure, Mechatroniker oder Elektrofachkräfte mit Schwerpunkt Fördertechnik. Es ist anzugeben, wie viele Servicetechniker und Meister/Techniker insgesamt im Unternehmen beschäftigt sind und speziell für diesen Auftrag bereitstehen würden. Idealerweise hat der Bieter auch einen Verantwortlichen Aufzugsmeister oder Projektleiter mit nachweislicher Erfahrung, der den Auftrag federführend leitet. Die Qualifikationen (z. B. Meisterbrief im Elektrotechnik/Mechatronik, Weiterbildungen im Aufzugsbereich, Befähigungsscheine) der Schlüsselpersonen sollen dargelegt werden.

• Spezielle Zusatzqualifikationen: Erwünscht – aber nicht zwingend vorausgesetzt – ist der Nachweis von speziellen Zertifizierungen oder Schulungen im Aufzugsbereich. Beispielsweise könnten dies sein: Zertifikate als Sachkundiger für Aufzugsanlagen, Teilnahmebescheinigungen an Herstellerschulungen (z. B. für Steuerungen bestimmter Fabrikate), Qualifikationen im Bereich Notbefreiung und Notruftechnik, Schulungen zu DIN EN 81-20/50 etc. Solche Nachweise würden positiv bewertet, da sie zeigen, dass der Bieter sich intensiv mit der Materie auseinandersetzt und über tiefergehendes Know-how verfügt.

• Technische Ausrüstung und Ausstattung: Der Bieter soll darlegen, über welche technische Ausrüstung er für die Ausführung der Leistungen verfügt. Dazu gehören z. B. Servicefahrzeuge mit Spezialwerkzeug für Aufzugstechnik, Messgeräte (für elektrische Prüfungen, Schließkraftmessung bei Türen, Bremsmomentmessung etc.), Prüfgewichte für Belastungsprüfungen, mobile Ausrüstungen für Arbeiten in der Höhe (Leitern, Absturzsicherungen, ggf. Gerüste oder ortsveränderliche Hubarbeitsbühnen, falls für Arbeiten im Schacht erforderlich), Diagnose-Software bzw. -Hardware für die gängigen Aufzugssteuerungen, Kommunikationsmittel (z. B. mobiles Datenterminal zur Anbindung an die Firmenzentrale) und ähnliches. Diese Ausrüstung wird erwartet, um die Aufgaben fachgerecht durchführen zu können. Der Bieter sollte insbesondere sicherstellen, dass er sämtliche notwendigen Prüfmittel besitzt oder beschafft, die für die Wartung und Prüfung der Aufzüge erforderlich sind.

• Ersatzteil- und Logistikkonzept: Ebenso muss der Bieter ein schlüssiges Ersatzteilkonzept aufzeigen. Er sollte angeben, ob er ein eigenes Ersatzteillager für gängige Aufzugskomponenten unterhält, welche Kooperationen mit Herstellern bestehen (z. B. ist er autorisierter Servicepartner eines großen Aufzugherstellers oder arbeitet eng mit Lieferanten zusammen). Wichtig ist darzustellen, wie der Bieter sicherstellt, kritische Ersatzteile innerhalb kurzer Zeit (z. B. < 24 Stunden) zu beschaffen. Dieses Konzept untermauert die Leistungsfähigkeit in Notfällen. Ein Bieter, der bereits häufig mit verschiedenen Fabrikaten gearbeitet hat und entsprechende Teile vorhalten kann, ist im Vorteil.

• Wirtschaftliche Stabilität: Der Bieter muss nachweisen, dass er finanziell in der Lage ist, den Auftrag durchzuführen. In der Regel werden hierzu Jahresumsätze der letzten 3 Geschäftsjahre im relevanten Tätigkeitsbereich (hier: Instandhaltung/Service von Aufzügen) abgefragt. Der durchschnittliche Jahresumsatz sollte in einem angemessenen Verhältnis zum Auftragsvolumen stehen (z. B. mindestens das 1-2fache des erwarteten Jahresauftragswertes), um sicherzustellen, dass der Auftrag für den Bieter finanziell tragbar ist. Zudem kann die Vorlage von Bilanzen/Geschäftsberichten oder einer Bankerklärung gefordert werden, um die Bonität zu untermauern.

• Betriebshaftpflicht-Versicherung: Der Bieter muss eine Haftpflichtversicherung vorweisen, die ausreichende Deckungssummen für Personen-, Sach- und Vermögensschäden abdeckt. Da bei Aufzügen im Schadensfall erhebliche Personen- oder Sachschäden auftreten können, sollten die Deckungssummen entsprechend hoch sein (z. B. ≥ 5 Mio. € für Personenschäden, ≥ 2 Mio. € für Sachschäden pro Schadensfall). Die Versicherung muss speziell auch Bearbeitungsschäden abdecken (Schäden, die bei der Arbeit am Aufzug entstehen könnten) sowie Umweltschäden (z. B. durch auslaufendes Hydrauliköl im Gebäude). Ein Versicherungsnachweis (Police oder Bestätigung des Versicherers) ist beizulegen.

• Personalstärke und -verfügbarkeit: Der Bieter soll angeben, wie viele Mitarbeiter er für die Leistungserbringung einplant und wie er die ständige Verfügbarkeit sicherstellt. Es sollte deutlich werden, dass auch bei Urlaub oder Krankheit ausreichend Personal vorhanden ist (Redundanzplanung). Im Idealfall benennt der Bieter ein festes Serviceteam für den Auftrag, inklusive eines Projektleiters/Key Account Managers, einer bestimmten Anzahl Servicetechnikern (z. B. 3-5 je nach Anlagenzahl) und ggf. Spezialisten für Prüfungen. Er sollte darstellen, wie die 24/7-Rufbereitschaft organisiert wird (Wechselschicht, Rufdienste, Back-up-Personal). Wichtig ist auch der Hinweis, dass bei Bedarf zusätzliches Personal mobilisiert werden kann (z. B. aus benachbarten Niederlassungen) – dies zeigt die Leistungsfähigkeit im Störfall.

• Standortnähe / Reaktionsfähigkeit: Ein zentrales Kriterium ist die räumliche Nähe des Bieters zum Einsatzort bzw. die Organisation seiner Servicestützpunkte. Der Bieter sollte angeben, von wo aus die Techniker eingesetzt werden (Niederlassungsadresse, Entfernung zum Objekt) und wie er garantiert, die geforderten Reaktionszeiten einzuhalten. Ein lokaler Servicestützpunkt oder eine Niederlassung in der Nähe des Auftraggebers ist von Vorteil. Ist ein solcher nicht vorhanden, muss der Bieter darlegen, wie er trotzdem schnelle Reaktionen gewährleistet (z. B. durch Vorhaltung eines Servicefahrzeugs mit Teilen in der Nähe, Kooperation mit einem Partner vor Ort – letzteres allerdings nur, wenn qualitativ gleichwertig und vom Auftragnehmer voll verantwortet). Dieses Kriterium soll sicherstellen, dass der Auftragnehmer im Notfall ohne Verzögerung intervenieren kann.

• Ausschlussgründe gem. §§ 123/124 GWB: Der Bieter muss die üblichen Zuverlässigkeitsnachweise erbringen, d. h. Eigenerklärungen oder Bescheinigungen, dass keine Ausschlussgründe vorliegen. Dazu zählen: keine rechtskräftigen Verurteilungen wegen schwerer Vergehen (z. B. Beteiligung an einer kriminellen Vereinigung, Korruption, Betrug, erhebliche Verstöße gegen Arbeitsschutz oder Arbeitsrecht), keine nicht beglichenen Steuern oder Sozialabgaben, kein Insolvenzverfahren etc. Gegebenenfalls wird verlangt, polizeiliche Führungszeugnisse für die Geschäftsleitung oder Unbedenklichkeitsbescheinigungen der Sozialversicherung vorzulegen. Diese Punkte sichern die rechtliche Zuverlässigkeit des Bieters.

• Qualitätsmanagement: Ein zertifiziertes Qualitätsmanagementsystem (z. B. nach ISO 9001) ist ein Indikator für die Prozessqualität des Bieters. Während es nicht zwingend vorgeschrieben sein mag, wird ein solches Zertifikat positiv bewertet. Der Bieter sollte beschreiben, wie er Qualität sicherstellt – etwa durch interne Audits, systematische Kundenfeedback-Auswertung, klare Dokumentationsprozesse, Eskalationsmanagement bei Problemen. Im sicherheitskritischen Bereich Aufzüge sind auch Zertifizierungen im Arbeitssicherheits- und Umweltschutzmanagement (z. B. SCC für Sicherheits-Certifikat-Contraktoren, ISO 45001 für Arbeitsschutz, ISO 14001 für Umwelt) von Vorteil. Sie zeigen, dass der Bieter strukturiert und verantwortungsbewusst arbeitet. Sollte der Bieter solche Zertifikate besitzen, sind sie dem Angebot beizufügen.

• Erfahrung und Unternehmensbestand: Ein Unternehmen, das schon lange in der Aufzugswartung tätig ist, kann als zuverlässiger gelten, da es sich am Markt bewährt hat. Der Bieter soll angeben, seit wann das Unternehmen besteht und insbesondere, wie lange der Geschäftsbereich Aufzugsservice schon betrieben wird. Ein längerer Zeitraum (z. B. > 10 Jahre) im Aufzugsbereich gibt Vertrauen in die Stabilität und Erfahrung.

• Personalfluktuation/Kontinuität: Der Bieter kann erläutern, wie er die Kontinuität des eingesetzten Personals gewährleistet. Da bei Aufzügen die Kenntnis der spezifischen Anlage wichtig ist, ist es vorteilhaft, wenn ein Kernteam dauerhaft für den Auftrag zuständig bleibt und nicht ständig wechselt. Der Bieter könnte z. B. anführen, dass er geringe Fluktuation hat oder vertraglich zusichert, Schlüsselpersonen nicht ohne Zustimmung des Auftraggebers auszutauschen.

• Referenzauskünfte: Der Auftraggeber behält sich vor, bei den angegebenen Referenzen Rückfragen zu stellen, um die Zufriedenheit der früheren Kunden mit dem Bieter zu erfragen. Daher sollte der Bieter Referenzen auswählen, bei denen er sicher ein positives Zeugnis erhält. Negative Auskünfte könnten zum Ausschluss führen. Dieser Aspekt motiviert den Bieter, nur realistische Leistungsversprechen zu machen und auf eine hohe Kundenzufriedenheit hinzuarbeiten.

Diese Anforderungen werden in den Vergabeunterlagen detailliert aufgeführt. Die Bieter müssen entsprechende Nachweise und Erklärungen beibringen (z. B. Referenzschreiben, Zertifikate, Versicherungsbestätigung, Eigenklärungen zur Zuverlässigkeit). Die Prüfung der Angebote erfolgt u. a. anhand der Erfüllung dieser Kriterien (im Rahmen der Eignungswertung). Angebote, die die Mindestanforderungen nicht erfüllen (z. B. keine befähigte Person im Team, unzureichende Referenzen, fehlende 24/7-Struktur), können vom Verfahren ausgeschlossen werden.

Zusätzlich zur formalen Eignung kann der Auftraggeber im Rahmen der Zuschlagskriterien auch qualitative Konzepte bewerten, die der Bieter einreicht – z. B. ein erstes Wartungskonzept, eine Beschreibung der Notdienstorganisation oder Vorschläge zur Optimierung. Dies fließt dann in die Wertung ein, sofern vorgesehen, und dient der Auswahl des technisch und wirtschaftlich besten Angebots.

Nach Zuschlagserteilung muss der gewählte Auftragnehmer die in der Ausschreibung versprochene Zuverlässigkeit natürlich in der Praxis beweisen. Daher behält sich der Auftraggeber vor, bestimmte Key-Personen (z. B. den vorgesehenen verantwortlichen Aufzugs-Meister/Projektleiter) namentlich im Vertrag festzuschreiben. Ein Wechsel dieser Personen bedarf der Zustimmung des Auftraggebers. Damit wird sichergestellt, dass nicht nach Zuschlag plötzlich unerfahrenes oder anderes Personal eingesetzt wird als im Angebot dargestellt.

Insgesamt gewährleisten die definierten Anforderungen, dass nur geeignete und seriöse Fachfirmen für diesen sicherheitsrelevanten Auftrag in Betracht kommen. Dies schützt den Auftraggeber davor, die Betreiberverantwortung in unzuverlässige Hände zu legen, und garantiert einen hohen Standard in der Betreuung der Aufzugsanlagen.